Pour la prochaine génération de PDG vedettes, l'expérience seule ne suffit pas. Voici ce dont ils ont besoin pour atteindre l'échelon supérieur

Dans un monde en pleine mutation profondément transformé par la pandémie et l'avancée fulgurante de la technologie, un monde où le passé offre de moins en moins de repères, le métier de PDG est repensé.

Pour les PDG vedettes du 21e siècle, le succès dépendra fortement de leur capacité à faire face à une paire d'exigences presque contradictoires : ils doivent sonder leur humanité la plus profonde et ils doivent prévoir les plus grandes opportunités et menaces de la technologie. Maîtriser l'un ou l'autre défi est difficile. Maîtriser les deux est extraordinaire, mais c'est ce que les PDG sont censés être.

"Ce qui compte maintenant pour le poste concerne davantage les éléments intrinsèques, les éléments intangibles et moins l'expérience spécifique", déclare Cathy Anterasian, experte en succession de PDG au sein de la société de conseil en leadership Spencer Stuart. En effet, Anterasian cite les recherches de l'entreprise montrant que les nouveaux PDG à fort potentiel qui "n'ont pas ce bagage" ont tendance à surpasser ceux qui ont de nombreuses années d'expérience, offrant un rendement total pour les actionnaires plus élevé et une volatilité plus faible. Alan Johnson, consultant en rémunération, est d'accord : « Si vous avez 30 ans d'expérience, les 20 premières ne sont probablement plus pertinentes.

Qui prendra les rênes dans ce nouveau paysage ? Avec l'aide de vétérans de la recherche de cadres et d'experts de l'industrie (qui ont demandé à ne pas être nommés pour ne pas faire preuve de favoritisme), Fortune a identifié 11 PDG stars en devenir, dont beaucoup déjà dans la suite C, et tous les PDG potentiels de grandes entreprises.

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Le double défi de prospérer dans un paysage technologique en évolution rapide et de gérer des lieux de travail où les normes et les attentes ont radicalement changé est inévitablement lié. Le défi technologique a attiré le plus d'attention ces derniers temps, car l'efflorescence soudaine des outils d'IA générative fait plier les esprits et, pour certains PDG, provoque la panique.

Comme l'a clairement montré la loi de Moore, doubler la puissance de calcul tous les deux ans environ a déjà profondément changé le monde. Désormais, les moteurs d'IA doublent leurs capacités tous les quelques mois. Les humains ne peuvent pas comprendre un tel changement galopant, mais les PDG doivent y répondre.

Pour ce faire, ils n'ont pas besoin d'être des informaticiens ou d'anciens codeurs, sauf dans des entreprises qui créent de la technologie. La plupart des conseils d'administration ne recherchent pas d'assistants technologiques en tant que PDG. Ce qu'ils veulent, c'est "savoir en technologie", déclare Jim Citrin de Spencer Stuart : "Je le vois parmi la prochaine génération", dit-il. "Ils ont grandi numériquement et l'ont un peu plus instinctivement." Plutôt que l'éclat technologique, explique Jane Stevenson, qui supervise la pratique mondiale de la succession des PDG chez Korn Ferry, "les conseils d'administration recherchent une compréhension de la technologie et des changements par rapport à la manière dont les affaires sont menées".

Technophiles ou non, tous les PDG doivent désormais prendre des décisions importantes qui incluent de vastes éléments technologiques qu'ils ne comprennent peut-être pas entièrement. Ce qui nous amène à l'autre défi central pour les leaders de demain : "Ce qui différenciera les grands PDG reposera sur leur humilité et leur capacité à responsabiliser autour d'eux un écosystème de talents et d'expertises", précise Anterasian. "Tu ne peux pas tout savoir maintenant." Et l'arrogance ne joue plus aussi bien qu'avant, déclare Jeffrey Sanders, un des meilleurs experts en succession chez Heidrick & Struggles. Les PDG prospères de demain "ne se sentent pas obligés d'être la personne la plus intelligente dans chaque pièce", dit-il.

La disparition du mythe du PDG invincible était en cours depuis des années avant que la pandémie ne l'achève.

"La pandémie a déclenché ou peut-être même rendu plus important l'humanité dans le leadership et la nécessité de se connecter avec les gens", a déclaré Laxman Narasimhan, qui était PDG de Reckitt Benckiser pendant la pandémie, lorsqu'il a fait cette observation à Fortune, et est maintenant PDG de Starbucks. "J'ai trouvé que la magie dans une organisation consiste à être très terre-à-terre sur qui vous êtes et à laisser les gens vous voir pour qui vous êtes, avec tous les défauts et vulnérabilités auxquels vous êtes confrontés."

Le voyage commence par l'humilité, qui n'est pas le premier mot qui vient à l'esprit quand on pense aux PDG.

"L'humilité est l'un des thèmes les plus courants qui reviennent dans mon travail avec les clients ces jours-ci, en particulier les PDG et les dirigeants de la suite C", déclare Jeff Hull, directeur exécutif de l'Institute of Coaching de la McLean/Harvard Medical School. "C'est assez difficile pour beaucoup de ces gens."

En effet, la plupart des PDG ont un ego fort, dont ils ont besoin pour résister à la volatilité des marchés boursiers, à une couverture médiatique sévère, à des conflits inévitables dans l'organisation et à de mauvaises nouvelles qui atterrissent sur leur bureau.

"J'ai trouvé que la magie dans une organisation consiste à être très terre-à-terre sur qui vous êtes… avec tous les défauts et vulnérabilités auxquels vous êtes confrontés."

De nombreux conseils d'administration et chasseurs de têtes évaluent désormais la conscience de soi des candidats PDG en administrant des tests qui calculent des scores pour cette qualité. Cela vaut la peine d'être évalué, car cela reflète la capacité des PDG à considérer la façon dont les autres les perçoivent, ce qui les incite à se demander si ces perceptions correspondent à la réalité. Ce processus est un chemin vers l'authenticité, un autre attribut que les planches apprécient de plus en plus.

Dans les générations précédentes, les dirigeants ont peut-être senti qu'ils devaient mettre en place un front de force imperméable, mais aujourd'hui, les candidats qui baissent la garde constateront qu'ils n'ont rien lâché.

"L'authenticité, l'humilité, le fait d'être plus pleinement humain - ironiquement, ils apparaissent pour de nombreux dirigeants comme une force, pas une faiblesse", déclare Hull. "Ils gagnent en fait en respect et en connexion, et les gens veulent les suivre."

Rien de tout cela n'est facile. Il est difficile d'être franc, humble et vulnérable dans un travail très médiatisé et très stressant. Mais c'est nécessaire lorsque vous reconnaissez qu'il est impossible de prévoir ce que la technologie basée sur l'IA fera dans cinq ans.

Pendant ce temps, les exigences du travail ne cessent de s'intensifier. "C'est un hachoir à viande", dit Stevenson, faisant écho à beaucoup d'autres. Les cabinets de recrutement ont remarqué une nouvelle tendance : une augmentation des candidats PDG qui ne veulent pas le poste si cela signifie renoncer trop personnellement.

"Si vous pouviez gagner 5 millions de dollars par an pendant les cinq prochaines années en tant que directeur financier au lieu de 15 millions de dollars pour les cinq prochaines années, oui, il y a une différence absolue", déclare Dick Patton, expert en succession de PDG à la société de conseil en leadership Egon Zehnder. "Mais ce n'est pas si mal, gagner 5 millions de dollars sur cinq ans, n'est-ce pas ? Et les gens commencent à penser plus comme ça qu'avant."

Certes, de nombreux cadres brûlent encore d'ambition. Mais lesquels réussiront ? On dit souvent que personne n'est tout à fait prêt à être président des États-Unis, et il en va de même pour les nouveaux PDG. Ceux de nos 11 candidats qui deviendront éventuellement PDG seront confrontés à de nouvelles réalités auxquelles personne ne pourrait être préparé.

Pour eux et pour tous les futurs PDG, le succès dépendra moins des compétences que des traits de caractère personnels, moins de ce qu'ils savaient autrefois, et davantage de ce qu'ils sont maintenant.

Une version de cet article apparaît dans le numéro de juin/juillet 2023 de Fortune avec le titre, "Le nouveau bon truc : Et 11 futurs PDG qui l'ont."